谈到价格战，就必先认识战争的本质是什么？是牺牲利润换取市场占有率吗？
在商场上的攻防中，许多公司原本想用低价位作诉求，认为这是最快、最方便的方法可以招来客户。因此，业务人员最常用的工具便是降价，企图以低价策略先攻占市场。然而，战端一启，对手常以以牙还牙的方式反击。于是一场价格混战难以避免，而其结果常常是两（多）败俱伤。轻者营业获利降低或亏损；重者一败涂地，关门倒闭，市场重新洗牌。而表面上看似得利的消费者，也是短暂受惠， 因为市?经过重新洗牌后，可能又是一家 （或少数几家）独大。价格经过整合后，因为无从选择，再高的价格消费者只能接受。
一般厂商最直觉的概念是只要降价就可以获得市场占有率，这种单纯的想法其实是很危险的，因为通常这种想法背后的隐含意义是，市场占有率与价格之间的弹性很大，同时顾客对价格的敏感度也很大；这是一种?近于完全竞争的市场。然而这种不自觉的假设，完全把行销的利器-市场区隔给抛弃。即使市场占有率对价格的敏感度很高，也应该考量长、短期的作用不同。在一个动态的市场，我们要考量的不公是自我厂商、顾客、竞争者及其他外在因素在特定时空下静态关系，更要思考因时间改变而产生的动态变化可能性。在平时公司?部就不段招集顾客、竞争者及科技进步所产生产业变化之相关资讯，以衡量是否值得或能够与竞争者进行价格战，若不能，又要采取何种应对策。因此“如何打一场价格战？”这个主题，必需从整体策略层面思考，而非单纯的主动开战或被动应战而已。
了解战争的本质后，再谈 “如何打一场价格战？” 。 文中所例举的几场价格战役，从其面相观之，看似雷同，仔?分析，仍有本质上的差异，例如：
1） Sprint/MCI/AT&T 之役：
竞争者间相互提出不同时段优惠费率，低价竞争。但是，消费者对业者间所提出的五花八门计费方案，无法敏锐感应，降低了对价格的敏感度。
此例说明：竞争者忽略顾客议题，轻启战端，以为降价可扩大市场占有率，但事实证明市场占有率改变不及价格降幅，不但赔钱还无法达到目的，意外的是三家公司市场价值同步下降，可谓赔了夫人又折兵。
2） E-Trade与其他纲路经纪商的战役，其诉求除了低佣金外，亦运用了外在产业的新科技，将原始竞争者之间的议题，带入由外部成本而改变产业科技，这是一种新的竞争方式。
战争的目的就是要“?”，“战利品是什么？”，看清楚了，再打。
如果只是被迫应战，不如不打。想想看，有无其他反制方法。找出合理的替代方案，避免一场血淋淋的肉搏战。而由上述的案例，开战（或参战）之前应从以下四大议题先着手，研判军情，找出不战而屈人之兵的方法：
1、顾客议题：包含价格敏感度与随着价格改变而改变的顾客区隔等
基于不同的需求，有时消费者对品质敏感度（例如机具设备），或者对品牌的信赖度（例如药品、知名精品），远高于对价格的敏感度。因此，我们对价格的敏感度最基本的认知是：在不同的时候，面对不同的产品，不同的顾客区隔确实有不同的价格敏感度。因此，必需作好客层区隔，采取差异化的价格政策会比单一价格政策较为合适。
2、公司议题：如事业单位的成本结构、能力与策略性定位等受到技术的变通或者事业运作模式的改变，一家公司的成本结构常跟着变动。如果未弄清楚成本结构前，就冒然降价，将负担很大的风险。例如：外包成本（变动成本）在某种特殊的压力环境下改变，导致经理人认为有降价空间，而不慎发动一场价格战。因此，就算拥有较低的变动成本，亦需三思发动价格战的目的是否符合公司的策略定位及最大利益。
3、竞争者议题：探讨竞争者的成本结构、能力与策略性定位等以自我评估的模式评估竞争者的实力，有助于经理人了解自己在战场上的相对位置。企业所作的市调，通常将市场占有率与产品降价而有效增加划上等号。然而，往往忽略了竞争者的价格反应行动。此外，竞争者如果在技术层面有所突破或者创新，其成本结构可能更有优势，甚至更能有效满足客户的需求。因此，深入了解“?”会“如何”采取反击行动？ 是必需要作的功课。以对方的角度看事情，研究竞争者过去的行动模式，仔细扫描经营环境，有助于企业确认潜在的对手及对方“何时”、“如何”采取行动。
4、贡献者议题：产业?利益与地位可能影响价格战争结果的其他企业在整个供应链中，供应商、配销商、提供互补产品或服务的公司、顾客，甚至政府机构等，都会对消费经验（包括：产品品质、业务宣传、售服等） 都有很大的影响。经理人应仔细评估这些贡献者的立场与利益，如佣金等等。
不侍敌之不来，侍我整以待之，这是?家的面相。运用以上四个议题，随时搜集情报，并汇整到企业?部的资料库，与所有行销团队成员分享。如此，随时随地都可以打一场漂亮的价格战。
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