7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器宣布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。交易总金额52.68亿港元，其中现金为4.09亿港元，占交易总额的7.8%，成为国内家电零售业最大的并购案。国美董事长黄光裕任新国美的董事长，永乐董事长陈晓出任CEO。
两家公司的老板都高调宣布此次并购的目标。陈晓说：“我们两家的共同目的是要打造一个具有国际竞争力的家电引导旗舰。”数据显示，国美、永乐合并之后，将达到800多家门店、800多亿元的年销售额。国美将与拥有350余家门店、年销售额300多亿元的苏宁，以及拥有200家门店、150亿元年销售额的五星（百思买）拉开很大档次。“这是把两个企业的优势和和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力，”黄光裕说。
的确，“老大”国美具有门店最多、规模最大、市场覆盖面最广、管理最强势、定价能力最强的优势。而“老三”永乐则在中国最大的都市上海占据“霸主”地位，拥有中国零售企业自建的最大物流基地――上海青浦物流基地。国美收购永乐后，不但可以强化已有的规模优势，还可加强原有市场布局中的“软肋”――上海市场，同时坐上了物流霸主的地位。
此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。
中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力。不论是国美、永乐，还是“老二”苏宁，其主要利润来源都是商品价格以外的费用（“价外费”），如进场费、广告费、促销费、店庆费等等。这些费用大多向家电供应厂商收取。这种赢利模式说明，本土家电连锁企业还没有完全具备零售企业的看家本领――通过优质的供应链管理和顾客服务，获取“采购与零售”的差价利润，而是依靠“价外费”这种“租金”的低层次形式过日子。
新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”。苏宁声称，判断一个上市公司价值的主要指标――苏宁的市值和净资产都要优于国美。
五星（百思买）也表示，虽然从销售额、门店数量等量化数据上来看，企业之间的差距好像是加大了。但是从质量上来说，国美和永乐的合并没有带来质量的变化，家电流通业质量的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力、IT 物流等方面。而在这些方面，已经控股了五星的美国“老大”百思买，无疑具有雄厚的后发优势，它在美国市场早已越过“价外费”的赢利模式，掌握了零售企业的核心竞争力。一旦通过五星成功导入中国市场，新国美基本上就没有比较优势可言。
竞争力能否持续发展，取决于企业的配套管理。新国美拥有的大多是“量”上的优势，怎样通过有效整合，把这些优势内化成为企业的核心竞争力，在管理上将遇到很大的挑战。管理大师杜拉克曾经指出，收购要取得成功，收购双方需要具备“共同语言”即企业文化。推行强势管理的国美，至今尚未提炼成自己的企业文化，怎么去整合“细腻管理”的永乐？
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