“我们的运力能满足自身客户的销量增长就不错了，公司战略政策首先是保往手里的客户，其次是发展其他业务。”服务于多家外企的北京某冷链物流公司总经理告诉记者,“与伊利、蒙牛等国内著名品牌以量取胜不一样，我们目前服务的外资品牌具有更高的附加值。”
“织网”计划
自去年开始，伊利集团开始在全国范围内实施一项“织网”计划，这是一个通过战略布局调整降低物流成本的典型案例。所谓“织网”计划，其核心就是实现生产、销售以及市场的一体化运作，并对每个市场进行精耕细作。
目前，伊利集团已在全国十多个销售大区设立了现代化乳业生产基地。在这样的布局条件下，伊利在四川、山东、安徽、湖北等地的生产基地不仅可以供给本区域内的市场需求，还可以供应周边地区，从而形成一个庞大的网络体系，大大降低了物流成本，同时也大大增强了对食品安全的保障。
近年来，由于伊利集团物流量的逐年增加，原有的运输资源已经对产品流通产生了制约。自2005年开始，伊利集团新增三种物流运作方式，也就是海洋运输、五定班列和分仓建立。
海洋运输特点是远距离、运量大，但效率较低，并且受地域限制。目前，伊利集团在广东、海南、香港、澳门和海外市场已经全面引入海洋运输形式，目前已占据大约15%的比例，承担了非常重要的一部分运输送任务。
另一方面，随着伊利集团的市场逐步向内陆和西部延伸，拓展铁路运力势在必行。于是，在铁道部中铁集装箱总公司的大力支持下，伊利集团五定班列也正式开通。这种方式增大了铁路运输能力，有力保障并弥补了原有铁路运力的不足。现在，伊利集团已经开通了呼和浩特市至广州、成都、上海、宁波，包头至广州、上海，东北至武汉、长沙，以及巴盟至成都等一系列五定班列，为伊利集团的物流系统提供了极大的保障。其中，五定班列的运量已经占到整个伊利集团运量的55%，成为伊利物流名副其实的中坚力量。
此外，伊利集团分仓的建立则弥补了中小型客户的需求，极大地开拓了旗、县级市场，增加了伊利集团的市场份额及销售收入，对整个销售市场起到了积极的补充和调剂作用，成为不可或缺的一部分。
目前，伊利集团物流成本占整个集团成本体系的比例为6.5%左右，与前些年相比有了明显降低。但是，由于油价上涨以及生产成本不断提高等因素，近年来，伊利集团的物流成本也呈现出回升的趋势。“降低物流成本，关键在于创新。”伊利集团相关负责人表示，“在保证食品安全的前提下，通过产业布局调整和提高物流技术来降低物流成本，已经成为我们面临的一项新任务。”
伊利集团董事长潘刚极其重视物流管理。他指出:“物流作为衔接生产和销售的中间环节，是未来销售市场原动力，其在企业发展中的积极作用不可小觑。具体的物流运作模式应随机应变，根据不同产品种类制定出合适方案，并且要切实可行的保证食品安全。”
伊利集团对物流工作的重视，体现在人力资源保障和组织架构的完善两个方面。首先，该公司对人才流失控制得非常好。伊利集团除了给予工作人员法定的福利外，还提供额外具有竞争力的福利待遇。同时，伊利还为员工提供双轨晋升制，充分调动员工的潜能，从而成为企业发展最好的助推器。其次，伊利集团一直保持着环境、组织和战略的动态适应，以实现企业持续发展。正如物流形式的不断变迁一样，伊利集团的组织结构也在发生着细微的调整和变化。
关于伊利集团物流管理的下一步规划，该公司新闻发言人表示，作为企业，应该考虑的重要问题是如何用物流服务赢得市场，增加市场占有率和收益。今后，伊利集团将进一步“两手抓”物流工作。“一手”要使物流成为销售实力的具体体现，为市场提供及时、安全、快捷的服务;“另一手”则不断探索新的物流模式，尽快发挥分仓作用，实现客户和产品之间“零”距离。| [1] [2] |
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